速効！問題解決５つの技術

速効！業務課題を解決する問題解決フレームワーク５選【手軽に試せる実践ガイド】

業務の課題に立ち向かう！問題解決フレームワーク活用の第一歩

新しい業務やプロジェクトに取り組む中で、「どうすればこの課題を解決できるのだろうか」「どこから手をつければ良いか分からない」と感じた経験はありませんでしょうか。特に経験が浅いうちは、問題解決に体系的に取り組む方法が分からず、一人で悩んでしまうこともあるかもしれません。

そのような時、問題解決フレームワークは非常に強力な助けとなります。フレームワークとは、課題を分析し、解決策を見つけ出すための「思考の枠組み」や「手順」のことです。これを使うことで、複雑に見える問題も整理され、論理的に解決へと導く道筋が見えてきます。

本記事では、明日からすぐに業務で試せる、代表的な問題解決フレームワークを5つ厳選してご紹介します。それぞれのフレームワークがどのような問題に適しているか、具体的な使い方、そして実際のビジネスシーンでの活用事例を交えながら解説します。

問題解決フレームワークを使う意義とメリット

フレームワークを活用することには、いくつかの大きなメリットがあります。

1. 問題の構造化と本質の把握: 複雑な問題を要素に分解し、全体像を整理できます。何が根本原因なのか、どのような要素が関連しているのかが明確になります。
2. 思考の効率化と抜け漏れの防止: 決められた手順や視点に沿って考えるため、思考が効率化され、重要な要素を見落としにくくなります。
3. 関係者との共通理解促進: 整理された情報や分析結果を他のメンバーと共有しやすくなります。共通の視点を持つことで、議論がスムーズに進み、協力して問題解決に取り組めます。
4. 客観的な判断: 感情や主観に流されず、データや事実に基づいて客観的に状況を分析し、最適な解決策を選択するための手助けとなります。

これらのメリットを享受することで、あなた一人で悩む時間を減らし、チームとしての成果を最大化することにも繋がるでしょう。

業務で役立つ代表的な問題解決フレームワーク５選

ここでは、幅広い業務課題に適用できる代表的なフレームワークを5つご紹介します。それぞれの特徴と使い方を見ていきましょう。

1. 問題を分解し、解決策を探る：ロジックツリー

概要と目的

ロジックツリーは、一つの問題や課題を、ツリー状に要素分解していくフレームワークです。「全体」を「部分」に、そしてさらに「部分」を細分化していくことで、問題の全体像を把握したり、原因を深掘りしたり、考えられる解決策を網羅的に洗い出したりするために使われます。

どのような問題解決に適しているか

• 複雑な問題を整理し、単純な要素に分けたい時
• 問題の根本原因を探りたい時（Whyツリー）
• 考えられる解決策を網羅的に洗い出したい時（Howツリー、Whatツリー）
• 目標達成のための具体的な施策を検討したい時

具体的な使い方（実践ステップ）

ロジックツリーにはいくつかの種類がありますが、ここでは原因を探る「Whyツリー」を例にステップをご紹介します。

• ステップ1：解決したい問題を定義する ツリーの出発点となる、解決したい具体的な問題や課題を明確に定義します。紙やホワイトボード、ツリー作成ツールの中央または左端に記述します。 （例：「サービスAの売上が目標を下回っている」）
• ステップ2：「なぜ？」を問いかけ、一段階掘り下げる ステップ1で定義した問題に対し、「なぜそれが起きているのか？」と問いかけ、考えられる直接的な原因をいくつか列挙します。それぞれを問題から枝分かれさせて記述します。 （例：「なぜ売上が目標を下回っているのか？」→「新規顧客の獲得数が少ない」「既存顧客のリピート率が低い」）
• ステップ3：さらに「なぜ？」を繰り返し、要因を細分化する ステップ2で洗い出したそれぞれの原因に対し、さらに「なぜそれが起きているのか？」と問いかけ、原因をさらに細分化します。これを、掘り下げる意味がなくなるまで、あるいは実行可能なアクションにたどり着くまで繰り返します。 （例：「なぜ新規顧客の獲得数が少ないのか？」→「広告の効果が低い」「競合サービスへの流入が多い」→「なぜ広告の効果が低いのか？」→「広告のターゲティングがずれている」「広告クリエイティブが魅力的でない」）
• ステップ4：ツリー全体をチェックし、構造を把握する 作成したツリー全体を見直し、原因の構造が論理的につながっているか、抜け漏れがないかを確認します。根本的な原因や、複数の原因が影響し合っている部分などが明らかになります。

活用事例（事業開発担当の場合）

新規サービスの立ち上げ後、期待していたほどのユーザー獲得が進んでいない状況を想定します。「ユーザー獲得が進まない」という問題を定義し、ロジックツリー（Whyツリー）を作成します。

• 「なぜユーザー獲得が進まないのか？」
  • → 認知度が低い
    • なぜ認知度が低い？ → 広告宣伝が不十分、プレスリリースが出ていない、口コミが少ない
  • → サービスに関心を持ってもらえない
    • なぜ関心を持ってもらえない？ → コンセプトが不明確、ベネフィットが伝わらない、競合より魅力がない
  • → 登録・購入までの導線が悪い
    • なぜ導線が悪い？ → Webサイトが使いにくい、登録ステップが複雑、価格が高いと感じられる

このように分解することで、「広告宣伝の見直し」や「Webサイト改善」、「競合サービスの分析」といった、具体的な検討課題や解決策の方向性が見えてきます。

利点と欠点、注意点

• 利点: 問題の全体像を把握しやすく、論理的に原因や解決策を網羅的に洗い出せます。思考の抜け漏れを防ぐのに有効です。
• 欠点: 細分化しすぎると複雑になりすぎることがあります。最初の問題定義や分解の粒度設定が難しい場合があります。
• 注意点: 「MECE」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive：モレなくダブりなく）を意識して要素を分解することが重要です。最初から完璧を目指さず、まずは大まかに作成し、後から修正していくのが現実的です。

2. 外部環境と内部環境を分析する：SWOT分析

概要と目的

SWOT分析は、自社や特定の事業、プロジェクトの現状を、外部環境と内部環境の4つの視点（Strength：強み、Weakness：弱み、Opportunity：機会、Threat：脅威）から分析するフレームワークです。これにより、自社の置かれている状況を客観的に理解し、今後の戦略立案や意思決定に役立てます。

どのような問題解決に適しているか

• 新しい事業やサービスを展開する際の戦略を検討したい時
• 既存事業の課題を特定し、改善策を考えたい時
• 競合との差別化戦略を検討したい時
• 自社の強みを活かし、弱みを克服するための方向性を探りたい時

具体的な使い方（実践ステップ）

• ステップ1：分析対象を明確にする 分析したい対象（例：自社全体、特定のサービス、新規事業）を明確に定義します。
• ステップ2：内部環境を分析する（自社の強みと弱み） 分析対象の内部にある要素について、自社が他社と比較して優れている点（強み S）と劣っている点（弱み W）をリストアップします。ヒト・モノ・カネ、技術力、ブランド力、組織文化などを客観的に評価します。 （例：S - 顧客からの信頼が厚い、特定の技術に強みがある。W - 営業担当者の数が少ない、Webサイトの機能が古い。）
• ステップ3：外部環境を分析する（市場の機会と脅威） 分析対象を取り巻く外部環境について、自社にとって追い風となる要素（機会 O）と向かい風となる要素（脅威 T）をリストアップします。市場トレンド、競合の動向、法規制、技術革新、顧客ニーズの変化などを広く調査します。 （例：O - 新しい市場の出現、競合の撤退、テクノロジーの進化によるコスト削減の可能性。T - 新規参入企業の増加、主要顧客の業績悪化、法規制の強化。）
• ステップ4：4つの要素を組み合わせて戦略を検討する（クロスSWOT分析） 洗い出したS・W・O・Tの要素を組み合わせ、取るべき戦略の方向性を検討します。
  • SO戦略（強み×機会）：強みを活かして機会を最大化する戦略
  • WO戦略（弱み×機会）：機会を活かして弱みを克服する戦略
  • ST戦略（強み×脅威）：強みを活かして脅威を回避または軽減する戦略
  • WT戦略（弱み×脅威）：弱みを克服しつつ、脅威を回避または軽減する戦略 これらの視点から、具体的な打ち手を考えます。

活用事例（事業開発担当の場合）

新しいオンライン教育サービスの立ち上げを検討していると想定します。市場調査と自社のリソースをSWOT分析で整理します。

• S（強み）: 特定分野での専門知識を持つ講師陣がいる、既存事業の顧客基盤がある
• W（弱み）: オンラインプラットフォーム開発の経験が少ない、マーケティング予算が限られている
• O（機会）: eラーニング市場の急速な拡大、リモートワーク普及による自宅学習ニーズの増加
• T（脅威）: 大手競合サービスの存在、無料学習コンテンツの増加、プラットフォームセキュリティのリスク

クロスSWOT分析： * SO戦略：既存顧客基盤と専門知識を活かし、ニッチな専門分野に特化した高品質有料コンテンツで市場拡大に乗る。 * WO戦略：外部のプラットフォーム開発会社と連携し、開発経験の不足を補う。クラウドファンディングでマーケティング予算を確保する。 * ST戦略：専門知識の強みを強調し、大手にはない専門性を訴求する。セキュリティリスクへの対策を徹底し、信頼性を高める。 * WT戦略：開発経験不足と限られた予算の中、競合との差別化をどう図るか、無料コンテンツとのすみ分けをどうするかを慎重に検討する。

このように分析することで、新規事業の戦略的な方向性や課題が明確になります。

利点と欠点、注意点

• 利点: 自社の現状と外部環境を多角的に分析でき、戦略立案の基盤となります。シンプルな構造で理解しやすいです。
• 欠点: 分析項目が主観的になりやすい場合があります。分析するだけで終わってしまい、次のアクションに繋がらないことがあります。
• 注意点: 分析項目をリストアップする際は、できるだけ客観的な情報やデータを基にすることが重要です。分析結果をどのように戦略や具体的な行動に繋げるかまで検討することが不可欠です。

3. 原因と結果の関係を構造化する：特性要因図（フィッシュボーン）

概要と目的

特性要因図は、特定の結果（問題）に対して、考えられる要因を魚の骨（フィッシュボーン）のような形に整理するフレームワークです。主な要因（大骨）とその背景にあるさらに細かい要因（小骨、孫骨）を構造化することで、問題の真の原因を特定しやすくします。主に製造業の品質管理で使われていましたが、様々な分野の問題解決に応用できます。

どのような問題解決に適しているか

• 発生した問題や不具合の原因を、網羅的かつ体系的に探りたい時
• 複数の要因が複雑に絡み合って発生している問題の原因特定
• チームで原因分析を行い、認識を合わせたい時

具体的な使い方（実践ステップ）

• ステップ1：解決したい問題を明確にする 魚の頭にあたる部分に、解決したい問題や特定の「結果」を具体的に記述します。（例：「顧客からのクレームが増加している」）
• ステップ2：大骨となる主要因を洗い出す 問題に影響を与えていると考えられる主要な要因カテゴリーをいくつか洗い出し、背骨から枝分かれする大骨として記述します。よく使われるカテゴリーとしては、製造業の「4M」（人 Man、設備 Machine、材料 Material、方法 Method）や、サービス業などで使われる「5M+1E」（Man, Machine, Material, Method, Measurement：測定, Environment：環境）などがありますが、分析対象に合わせて自由に設定して構いません。（例：「顧客からのクレーム増加」の原因として→「担当者の対応」「サービス内容」「システム」「情報伝達」など）
• ステップ3：小骨・孫骨となる詳細要因を掘り下げる 各大骨に対して、「なぜその主要因が問題に繋がるのか？」と問いかけ、さらに具体的な要因を小骨として追加します。必要に応じて、さらにその要因の要因を孫骨として掘り下げていきます。ブレーンストーミング形式で、考えられる要因をできるだけ多く、具体的に書き出していきます。（例：大骨「担当者の対応」に対し→小骨「説明不足」「言葉遣い」「知識不足」→孫骨「教育研修不足」など）
• ステップ4：図全体を見渡し、重要な要因を特定する 作成した図全体を眺め、どの要因が問題に最も影響を与えているか、あるいは解決のために優先的に取り組むべき要因は何かを特定します。

活用事例（事業開発担当の場合）

新規オンラインサービスで「ユーザーの途中離脱率が高い」という問題が発生していると想定します。特性要因図を使って原因を探ります。

• 問題: ユーザーの途中離脱率が高い
• 大骨:
  • サービス設計
  • システム
  • ユーザーサポート
  • コンテンツ
• 小骨・孫骨:
  • サービス設計 → 登録プロセスが長い、利用方法が分かりにくい、期待した機能がない
  • システム → ページの表示が遅い、エラーが多い、モバイル対応が不十分
  • ユーザーサポート → 問い合わせの返信が遅い、FAQが不十分、サポート体制が少ない
  • コンテンツ → 内容が期待外れ、情報が古い、興味を引くコンテンツがない

このように原因を構造化することで、「登録プロセスの簡略化」「ページの表示速度改善」「FAQの拡充」など、具体的な改善策を検討すべき要因が見えてきます。

利点と欠点、注意点

• 利点: 問題の原因を体系的に整理し、多角的な視点から検討できます。チームでの原因分析に適しており、共通認識を作りやすいです。
• 欠点: あくまで考えられる要因の洗い出しであり、どの要因が実際に影響しているかをデータで検証する必要があります。大骨の設定によっては、原因を網羅できない可能性があります。
• 注意点: 要因を書き出す際は、特定の担当者や部門を非難するような表現は避け、客観的な事実や状況に焦点を当てることが重要です。ブレーンストーミングで出された意見は、批判せずに全て書き出すことを推奨します。

4. 根本原因を深掘りする：なぜなぜ分析

概要と目的

なぜなぜ分析は、発生した問題や事象に対し、「なぜそれが起きたのか？」と「なぜ？」を繰り返し（一般的に5回程度）問いかけることで、その背景にある真の根本原因を探り当てるフレームワークです。目に見える表面的な原因ではなく、より深いレベルの原因にたどり着くことを目指します。トヨタ生産方式で有名になった手法です。

どのような問題解決に適しているか

• 問題の表面的な原因ではなく、根本的な原因を特定したい時
• 再発防止策を検討したい時
• 特定の事象が発生した背景にある構造的な課題を探りたい時

具体的な使い方（実践ステップ）

• ステップ1：問題となる事象を具体的に記述する 分析対象となる、解決したい問題や発生した事象を明確に、具体的に記述します。（例：「Webサイトからの問い合わせ件数が前月比30%減少した」）
• ステップ2：一つ目の「なぜ？」を問う ステップ1で記述した事象に対し、「なぜそうなったのか？」と問いかけ、その直接的な原因を記述します。 （例：「なぜ問い合わせ件数が減少したのか？」→「Webサイトへのアクセス数が減少したから」）
• ステップ3：「なぜ？」を繰り返し問う ステップ2で洗い出した原因に対し、さらに「なぜそれが起きたのか？」と問いかけます。これを、根本的な原因にたどり着くまで、あるいは対策を講じられるレベルになるまで繰り返します。（一般的に5回程度と言われますが、回数は目安です。） （例： 「なぜWebサイトへのアクセス数が減少したのか？」 → 「なぜ？ → 広告の出稿を止めたから」 → 「なぜ？ → 広告費を削減する必要があったから」 → 「なぜ？ → 新規プロジェクトに予算を回したから」 → 「なぜ？ → 新規プロジェクトの優先順位が高かったから」 ）
• ステップ4：根本原因に対する対策を検討する 繰り返し「なぜ？」を問いかけた結果、たどり着いた最も深い原因（根本原因）に対し、具体的な対策を検討・実行します。上記の例であれば、「新規プロジェクトの優先順位が高いのは仕方ない」という結論に至るかもしれませんが、別の「なぜ？」のルート（例：「なぜ広告費を削減する必要があったか？」→「広告効果の検証が不十分で費用対効果が不明だったから」）を辿ると、「広告効果測定の仕組みを構築する」という異なる根本原因と対策が見つかる可能性もあります。重要なのは、掘り下げた先にどのような対策が考えられるかです。

活用事例（事業開発担当の場合）

新しいサービスの導入ユーザーが、チュートリアルを完了せずに離脱してしまう事象が発生していると想定します。「チュートリアル完了率が低い」という問題に対し、なぜなぜ分析を行います。

• 問題：チュートリアル完了率が低い
  • なぜ？ → チュートリアルが長すぎると感じているから
    • なぜ？ → 各ステップの説明が細かすぎるから
      • なぜ？ → 初心者にも分かりやすくしようとしすぎたから
        • なぜ？ → ユーザーのITリテラシーレベルを正確に把握していなかったから
          • なぜ？ → ターゲットユーザーの詳細なペルソナ設定や検証が不十分だったから → 根本原因：ターゲットユーザーの詳細なペルソナ設定や検証が不十分だったこと。 対策：ターゲットユーザーの理解度・ITリテラシーレベルを再調査し、それに合わせたチュートリアルの内容と長さを再設計する。

利点と欠点、注意点

• 利点: 表面的な原因にとらわれず、問題の根本原因を特定するのに有効です。再発防止策の立案に繋がりやすいです。
• 欠点: 適切な深さまで掘り下げることが難しい場合があります。「なぜ？」の問いかけを間違えると、真の原因にたどり着けない可能性があります。原因が一つではない場合、分析が複雑になります。
• 注意点: 「なぜ？」の答えは、個人的な意見や推測ではなく、事実やデータに基づいている必要があります。分析の途中で原因が複数に枝分かれする場合は、それぞれのルートで深掘りを行うことも必要です。

5. 改善活動を回し続ける：PDCAサイクル

概要と目的

PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4つのステップを繰り返し行うことで、継続的な業務改善や目標達成を目指すマネジメントサイクルです。一度の問題解決で終わりではなく、改善活動を定着させ、より高いレベルを目指すためのフレームワークです。

どのような問題解決に適しているか

• 目標達成に向けた業務プロセスの改善
• 施策の効果を検証し、改善しながら進めたい時
• チームや組織全体の生産性向上
• 継続的なサービス品質の向上

具体的な使い方（実践ステップ）

• ステップ1：Plan（計画） 解決したい課題や達成したい目標を明確に設定します。目標達成のための具体的な施策、スケジュール、必要なリソース、効果測定の方法などを計画します。 （例：目標「サービス利用継続率を3ヶ月で5%向上させる」。施策「オンボーディングメールの内容改善」、スケジュール「1ヶ月で実施」、測定方法「改善後のメール送信グループと現状グループで継続率を比較」）
• ステップ2：Do（実行） ステップ1で計画した施策を実行します。計画通りに進めることが重要ですが、予期せぬ事態が発生した場合は、記録しておきます。 （例：改善したオンボーディングメールを対象ユーザーに送信する）
• ステップ3：Check（評価） 実行した施策の効果を、計画時に定めた方法で測定・評価します。目標達成できたか、計画通りに進んだか、どのような結果が得られたかなどを客観的に分析します。うまくいかなかった場合は、その原因を詳細に分析します。（他のフレームワーク、例えばなぜなぜ分析や特性要因図がここで役立ちます） （例：改善後のメール送信グループの継続率を測定し、目標の5%向上を達成できたか、なぜ目標達成できた/できなかったかを分析する）
• ステップ4：Act（改善・行動） ステップ3での評価結果に基づき、次の行動を決定します。目標を達成できた場合は、その成功要因を水平展開したり、さらに高い目標を設定したりします。目標を達成できなかった場合は、その原因に対する改善策を立案し、次のPlanへと繋げます。このステップが、次のサイクルのPlanの出発点となります。 （例：継続率が向上した場合、成功要因を他のメール施策にも応用する。向上しなかった場合、原因（例：メールの内容がユーザーニーズに合っていない）に対する新たな改善策を検討し、次のPlanとする）

活用事例（事業開発担当の場合）

新しいマーケティング施策として、SNS広告の運用を開始すると想定します。PDCAサイクルを用いて運用効果を最大化します。

• Plan: 目標「SNS広告からのWebサイト流入数を20%増加させる」。施策「ターゲット層に合わせた広告クリエイティブとターゲティング設定で運用」、スケジュール「1ヶ月」、測定方法「Webサイト分析ツールで流入数を計測」
• Do: 計画通りにSNS広告の運用を開始する。日々の広告効果をモニタリングし、気づきや課題を記録する。
• Check: 1ヶ月後、広告からのWebサイト流入数を測定し、目標達成度を評価する。流入が少なかった場合、「なぜ目標を達成できなかったのか？」（例：ターゲティングがずれていた、クリエイティブの訴求力が弱かった）を分析する。
• Act: 目標を達成できなかった原因に基づき、ターゲティング設定を修正したり、新しいクリエイティブを制作したりといった改善策を検討する。これらの改善策を次のPlanに盛り込み、再びDoに進む。

このようにPDCAサイクルを回すことで、施策をより効果的なものへと継続的に改善していくことができます。

利点と欠点、注意点

• 利点: 継続的な改善活動を仕組み化できます。目標達成に向けたプロセス管理に適しています。個々の施策の効果を測定・評価する習慣が身につきます。
• 欠点: 短期的な問題解決には向かない場合があります。サイクルを回すためには、計画、実行、評価、改善の各ステップをきちんと行う規律が必要です。Check（評価）が甘いと、効果的な改善に繋がりません。
• 注意点: 各ステップを確実に実行することが重要です。特にCheckの段階で、施策がうまくいったか・いかなかったかの結果だけでなく、「なぜ」そうだったのかの原因分析を丁寧に行うことが、次のAct、そしてPlanの質を高めます。

５つのフレームワークの使い分けと組み合わせ

ここまで5つのフレームワークを見てきました。それぞれ得意とする問題解決のフェーズや種類が異なります。

• 問題の定義・分解・原因究明:
  • 複雑な問題の全体像把握や分解にはロジックツリー。
  • 具体的な問題の原因を構造的に洗い出すには特性要因図。
  • 表面的な原因ではなく、根本原因を深掘りするにはなぜなぜ分析。
• 現状分析・戦略立案:
  • 自社の内部・外部環境を総合的に分析し、戦略の方向性を検討するにはSWOT分析。
• 継続的な改善・実行管理:
  • 目標達成や業務改善を継続的に回すにはPDCAサイクル。

これらのフレームワークは、単独で使用することも多いですが、組み合わせて使うことで、より効果的な問題解決が可能になります。

組み合わせ例:

1. 問題発生 → 原因究明 → 改善サイクル: 問題発生 ↓（原因究明のため） 特性要因図やなぜなぜ分析で根本原因を特定 ↓（特定した原因への対策実行と効果検証のため） PDCAサイクルで改善施策を実行・評価・改善
2. 戦略立案 → 施策実行: 新規事業検討や既存事業の見直しでSWOT分析を行い、戦略の方向性を決定 ↓（具体的な施策を検討するため） ロジックツリー（Howツリーなど）で具体的な施策や実行計画を洗い出す ↓（施策の実行と継続的な改善のため） PDCAサイクルで施策を実行・評価・改善

このように、問題解決のプロセス（問題定義→原因分析→解決策立案→実行→評価）に合わせて、適切なフレームワークを組み合わせて活用することが、より効果的な問題解決に繋がります。

フレームワークを効果的に活用するためのコツ

フレームワークはあくまで「道具」です。道具を使いこなすためには、いくつかのコツがあります。

• まずは使ってみる: 頭の中で考えるだけでなく、実際に紙に書いたり、ツールを使ったりして、手を動かしてみましょう。最初はうまくいかなくても、使っていくうちに慣れてきます。
• 完璧を目指さない: 最初から完璧なフレームワークを作成しようと気負う必要はありません。まずは大まかに作成し、後から情報を追加したり修正したりしていけば大丈夫です。
• 目的に合わせてカスタマイズする: フレームワークの形式や手順はあくまで基本です。解決したい問題や状況に合わせて、柔軟に形式を変えたり、他のフレームワークと組み合わせたりして使いましょう。
• 関係者を巻き込む: 一人で考えるより、チームメンバーや関係者と一緒にフレームワークを使うことで、多様な視点を取り入れられ、より質の高い分析やアイデアが得られます。共通認識を作る上でも有効です。
• 「なぜ？」を問い続ける姿勢: 特に原因分析系のフレームワークでは、表面的ではない真の原因にたどり着くために、「なぜ？」と問い続ける探求心が重要です。
• 分析で終わらせない: フレームワークを使った分析は、あくまで解決策を実行するための準備段階です。分析結果から具体的なアクションプランを立て、実行に移すことが最も重要です。

まとめ：今日から問題解決の第一歩を踏み出しましょう

本記事では、業務で役立つ代表的な問題解決フレームワークとして、ロジックツリー、SWOT分析、特性要因図、なぜなぜ分析、PDCAサイクルの5つをご紹介しました。

これらのフレームワークは、複雑な課題を整理し、論理的に解決策を見つけ出すための強力なツールです。それぞれの使い方や適した場面は異なりますが、組み合わせることで、さらに多角的なアプローチが可能になります。

最初からすべてのフレームワークを使いこなす必要はありません。まずはあなたの目の前にある具体的な課題に対して、「これはどのフレームワークを使えば整理しやすいだろうか？」と考えて、一つ選んで試してみることから始めてみてください。

問題解決のスキルは、一朝一夕に身につくものではありませんが、今回ご紹介したようなフレームワークを意識的に使い続けることで、あなたの思考は整理され、論理的な問題解決能力は着実に向上していくはずです。

ぜひ今日から、あなたの業務の「困った」を解決するために、フレームワークを実践してみてください。