速効！問題解決５つの技術

課題の発見・分析から解決策実行まで！問題解決プロセスの各ステップで役立つフレームワーク５選【実践ガイド】

はじめに：なぜ、今フレームワークが必要なのか

新しい業務やプロジェクトに取り組む際、「何から手をつければ良いのか」「どうすればこの状況を改善できるのか」と悩むことは少なくないでしょう。目の前の課題が漠然としていたり、原因が複雑に絡み合っていたりすると、どこから考え始めれば良いのか分からず、立ち止まってしまうこともあります。

このような時、あなたの思考を整理し、問題解決への道筋を明確にしてくれる強力なツールが「フレームワーク」です。フレームワークとは、特定の目的を達成するための「考え方の型」や「分析の枠組み」を指します。これらを活用することで、個人の経験や勘に頼るだけでなく、体系的かつ論理的に問題に取り組むことが可能になります。

本記事では、問題解決の一連のプロセスに沿って活用できる代表的なフレームワークを5つご紹介します。それぞれのフレームワークの概念、具体的な使い方、ビジネスシーンでの活用事例を通して、「すぐに業務で実践できる」問題解決スキルを身につけるための一歩を踏み出しましょう。

問題解決のプロセスとは？

問題解決は、一般的にいくつかの段階を経て進められます。具体的なフレームワークを知る前に、まずはその全体像を理解しておくことが大切です。典型的な問題解決のプロセスは以下のようになります。

1. 問題の定義・明確化: 何が問題なのかを正確に把握し、具体的に定義する段階です。「売上が落ちている」といった漠然とした状態ではなく、「特定の顧客層からのリピート率が低下している」のように、問題を具体的かつ測定可能な形にする必要があります。
2. 原因の分析・究明: 問題がなぜ起きているのか、その根本原因を探る段階です。表面的な現象だけでなく、その奥にある真の理由を見つけ出すことが重要です。
3. 解決策の検討・立案: 原因に基づいて、問題を解決するための様々なアイデアを出し、最適な解決策を具体的に計画する段階です。
4. 解決策の実行: 立案した計画を実行に移す段階です。
5. 効果測定・評価・改善: 実行した解決策がどの程度効果があったのかを評価し、必要に応じて改善を加える段階です。

ご紹介するフレームワークは、これらのプロセスの特定の段階で特に有効性を発揮します。それでは、早速5つのフレームワークを見ていきましょう。

【フレームワーク１】ロジックツリー：問題の全体像を分解し、整理する

概要と目的

ロジックツリー（Logic Tree）は、問題をツリー状に分解していくことで、問題の全体像を把握したり、原因を深掘りしたり、解決策を網羅的に検討したりするための思考ツールです。「なぜなぜ分析」や「Howツリー」などもロジックツリーの一種とみなせます。複雑な問題を要素ごとに分解し、整理することで、論理的に問題の構造を捉えることができます。

どのような問題解決に適しているか

• 漠然とした大きな問題を、具体的な要素に分解したい場合
• 問題の構成要素や原因を網羅的に洗い出したい場合
• 解決策の選択肢をMECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive：漏れなく、ダブリなく）で検討したい場合

具体的な使い方・実践ステップ

ロジックツリーにはいくつかの種類がありますが、ここでは問題の原因を追求する「原因究明ツリー」の基本的なステップをご紹介します。

• ステップ1：起点となる問題を定義する ツリーの一番左（または一番上）に、分解したい中心的な問題や課題を明確に記述します。「売上が前年比10%減少した」「Webサイトからの問い合わせ数が伸び悩んでいる」など、具体的な問題を設定します。
• ステップ2：問題を構成要素に分解する 定義した問題に対し、「なぜそうなるのか？」あるいは「どのような要素に分けられるか？」という問いを立てて、一段階下の要素に分解します。この際、要素間に漏れやダブリがないように意識します。例えば、「売上減少」なら、「顧客数」「顧客単価」「購入頻度」などに分解できます。
• ステップ3：分解した要素をさらに掘り下げる ステップ2で分解した各要素について、さらに「なぜ？」「どのように？」と問いかけ、子要素に分解していきます。例えば、「顧客数」なら、「新規顧客数」「既存顧客数」などに分解できます。
• ステップ4：ツリーを完成させる 問題の根本原因や、検討に必要なレベルまで掘り下げたら、ツリーの作成を完了します。枝分かれした要素が、問題の構造や原因候補を示しています。

活用事例：Webサイトからの問い合わせ数増加

事業開発担当として、新規顧客獲得のためにWebサイトからの問い合わせ数を増やしたい、という課題があるとします。

1. 起点: Webサイトからの問い合わせ数が伸び悩んでいる
2. 分解（1階層目）: なぜ伸び悩んでいる？ -> 訪問者数が少ない / 訪問者の問い合わせ率が低い
3. 分解（2階層目）: なぜ訪問者数が少ない？ -> 検索順位が低い / 広告効果が低い / 外部サイトからの流入が少ない なぜ問い合わせ率が低い？ -> サイト構成が分かりにくい / 入力フォームが煩雑 / 魅力的なコンテンツがない ...のように分解を進め、課題のボトルネックとなっている要素を具体的に特定していきます。

利点・欠点・注意点

• 利点: 問題を構造的に捉えられ、原因や解決策の候補を漏れなく洗い出しやすい。関係者間で問題認識を共有しやすい。
• 欠点: 分解の切り口が悪いと、ツリーが複雑になりすぎたり、重要な要素が見落とされたりする可能性がある。完璧なMECEにこだわりすぎると時間がかかる場合がある。
• 注意点: 何のためにツリーを作成するのか（原因究明なのか、解決策検討なのか）を明確にしてから取り組むこと。途中で立ち止まらず、まずは最後まで分解してみることが大切です。

【フレームワーク２】なぜなぜ分析：問題の根本原因を深掘りする

概要と目的

なぜなぜ分析（5 Why Analysis）は、発生した問題に対して「なぜ？」という問いを繰り返し（一般的には5回程度と言われますが、回数自体に厳密な決まりはありません）、その原因を掘り下げていく手法です。表面的な原因にとどまらず、問題の真の根本原因を特定することを目的とします。

どのような問題解決に適しているか

• 発生したトラブルや不具合の原因を特定したい場合
• 問題の背景にある構造的な課題を見つけ出したい場合
• 表面的な対処ではなく、根本的な再発防止策を検討したい場合

具体的な使い方・実践ステップ

基本的ななぜなぜ分析のステップは非常にシンプルです。

• ステップ1：問題となる事象を正確に記述する 「〇〇が発生した」「△△という状況になった」など、具体的に発生した事象を明確に記述します。
• ステップ2：その事象が起きた「なぜ？」を問う ステップ1で記述した事象に対し、「なぜ、それが起きたのだろう？」と問いかけ、その直接的な原因を考えます。
• ステップ3：ステップ2で見つかった原因に対して、再び「なぜ？」を問う ステップ2で見つかった原因に対して、「では、なぜその原因が発生したのだろうか？」と問いかけ、さらに一段階前の原因を考えます。
• ステップ4：原因を掘り下げられなくなるまで「なぜ？」を繰り返す ステップ3を繰り返し、これ以上深掘りできない、あるいは組織や仕組みの課題といった根本的な原因にたどり着くまで「なぜ？」を繰り返します。目安として5回程度と言われますが、問題の性質に応じて回数は調整します。
• ステップ5：根本原因に基づき、対策を検討する 深掘りして見つかった根本原因に対して、再発防止や問題解決のための対策を具体的に検討し、実行します。

活用事例：顧客からのクレーム発生

担当しているサービスで、特定の機能に関する顧客からのクレームが増加している状況を考えます。

1. 問題: 特定の機能に関する顧客からのクレームが増加している。
2. なぜ？1: なぜクレームが増加しているのか？ → 機能が正しく動作しないことがあるから。
3. なぜ？2: なぜ機能が正しく動作しないのか？ → システムに特定の条件下でバグが発生するから。
4. なぜ？3: なぜ特定の条件下でバグが発生するのか？ → テスト段階で特定の操作パターンが考慮されていなかったから。
5. なぜ？4: なぜテスト段階で特定の操作パターンが考慮されていなかったのか？ → テストケースの作成基準が曖昧だったから。
6. なぜ？5: なぜテストケースの作成基準が曖昧だったのか？ → 開発部門とテスト部門の情報共有体制が不十分だったから。（根本原因候補）

この分析結果から、「情報共有体制の改善」や「テストケース作成基準の見直し」といった、根本的な対策が見えてきます。

利点・欠点・注意点

• 利点: 手軽に始められ、問題の根本原因を効果的に探ることができる。個人でもチームでも実施しやすい。
• 欠点: 分析者の主観や知識に左右される可能性がある。表面的な「なぜ」で止まってしまうと、根本原因にたどり着けない。物理的な原因究明には向くが、複雑な人間関係や組織文化に関わる問題への適用は難しい場合がある。
• 注意点: 分析は客観的に行うこと。誰かや特定の部署を責めるためのものではなく、真の原因を見つけるための活動であるという認識を持つこと。原因に対して、具体的な対策をセットで検討することが重要です。

【フレームワーク３】特性要因図（フィッシュボーン図）：原因候補を体系的に洗い出す

概要と目的

特性要因図（Cause and Effect Diagram）、別名フィッシュボーン図（魚の骨に似ているため）は、ある結果（問題）に対して影響を与えている可能性のある要因（原因）を体系的に整理し、視覚化するためのツールです。様々な視点から原因候補を洗い出し、問題の全体像を把握するのに役立ちます。

どのような問題解決に適しているか

• 問題の原因が多岐にわたり、複雑に絡み合っていると考えられる場合
• チームでブレインストーミングを行い、多様な視点から原因候補を洗い出したい場合
• 原因候補をカテゴリ分けして整理したい場合

具体的な使い方・実践ステップ

特性要因図は、以下のステップで作成します。

• ステップ1：解決したい問題を明確にする 図の一番右端に、解決したい結果（問題）を記述します。これが魚の「頭」の部分になります。「製品の不良率が高い」「打ち合わせの生産性が低い」など、具体的な結果を設定します。
• ステップ2：主な要因（大骨）を設定する 問題に影響を与えると考えられる、いくつかの大きな要因カテゴリを設定します。これらが魚の「大骨」になります。製造業では「4M」（Man：人、Machine：機械、Material：材料、Method：方法）や「5M+1E」（上記4MにMeasurement：測定、Environment：環境を加える）などがよく使われますが、サービス業や事務業務では「人」「プロセス」「設備」「環境」など、問題に応じて適切なカテゴリを設定します。
• ステップ3：大骨に紐づく詳細な要因（中骨、小骨）を洗い出す 設定した大骨のカテゴリごとに、「なぜこのカテゴリが問題に影響するのだろう？」と問いかけ、さらに具体的な要因（中骨）を洗い出します。必要であれば、中骨に対してさらに「なぜ？」を問いかけ、詳細な要因（小骨）を洗い出していきます。ブレインストーミング形式で、できるだけ多くの要因候補を出し合うことが有効です。
• ステップ4：重要な原因候補を特定する 洗い出した全ての要因候補の中から、特に問題に大きな影響を与えていると考えられる重要な原因を特定します。この特定には、データ分析や現場観察などの裏付けが必要になる場合があります。
• ステップ5：重要な原因に対して対策を検討する 特定した重要な原因に対して、具体的な解決策や改善策を立案し、実行に移します。

活用事例：オンライン会議の生産性向上

オンライン会議の生産性が低い、という課題に対し、その原因を洗い出すために特性要因図を使います。

1. 問題: オンライン会議の生産性が低い
2. 大骨: 人、方法、設備、環境
3. 中骨・小骨:
   • 人: 発言しない人がいる（目的意識が低い、発言しにくい雰囲気）、議事録作成に時間がかかる（担当者任せ）、ファシリテーションが機能していない（スキル不足）
   • 方法: アジェンダがない（目的不明確）、時間通りに始まらない・終わらない、参加者が多すぎる、事前の資料共有がない
   • 設備: ネット環境が不安定、音声・画像トラブルが多い、利用ツールの機能制限
   • 環境: 周囲の騒音、自宅環境による集中力低下、会議室の予約が取りにくい（会社の場合）

このように整理することで、「アジェンダ作成の習慣化」「ファシリテーションスキルの向上研修」「利用ツールの見直し」など、様々な角度からの改善策候補が見えてきます。

利点・欠点・注意点

• 利点: 原因候補を網羅的に洗い出し、全体像を把握しやすい。視覚的に分かりやすく、チームでの原因究明に効果的。様々な視点からの意見を引き出しやすい。
• 欠点: あくまで原因候補の洗い出しであり、どの要因が最も重要か、その関係性はどうなっているかまでは図からは読み取りにくい。要因の特定に主観や経験が影響する可能性がある。
• 注意点: 大骨のカテゴリ設定は、対象とする問題に合わせて適切に行うこと。ブレインストーミングの際は、質より量を重視し、自由な発想で多くの原因候補を出すこと。作成後は、重要な原因の特定と対策検討に進む必要があります。

【フレームワーク４】SWOT分析：状況を分析し、戦略を検討する

概要と目的

SWOT分析（スウォット分析）は、ビジネスの現状を分析するためのフレームワークです。以下の4つの要素から、内部環境と外部環境を分析し、戦略策定や問題解決の方向性を検討します。

• Strengths（強み）：内部環境における、自社やサービスの良い点
• Weaknesses（弱み）：内部環境における、自社やサービスの改善点
• Opportunities（機会）：外部環境における、ビジネスチャンスとなりうる状況
• Threats（脅威）：外部環境における、ビジネス上のリスクとなりうる状況

どのような問題解決に適しているか

• 新規事業の検討や既存事業の改善を行う場合
• 市場の変化に対応するための戦略を立案する場合
• 自社やサービスの競争優位性を明確にしたい場合
• 特定の課題に対する解決策の方向性を多角的に検討したい場合

具体的な使い方・実践ステップ

SWOT分析の基本的なステップは以下の通りです。

• ステップ1：分析対象と目的を明確にする 「新規サービスの事業計画立案」「既存サービスの売上改善」など、何を分析し、何のために分析するのかを明確にします。
• ステップ2：内部環境（強み・弱み）を洗い出す 自社やサービスについて、競合と比較して優れている点、劣っている点を客観的に洗い出します。「技術力」「ブランド力」「顧客基盤」「コスト構造」「従業員のスキル」など、様々な観点から考えます。
• ステップ3：外部環境（機会・脅威）を洗い出す 市場、競合、顧客、技術、法規制など、自社を取り巻く外部環境の変化を分析し、ビジネスにとってプラスになる要素（機会）とマイナスになる要素（脅威）を洗い出します。「市場成長」「新たな法規制」「競合の動向」「顧客ニーズの変化」など、自社ではコントロールできない外部要因に焦点を当てます。
• ステップ4：4つの要素を組み合わせ（クロスSWOT分析）、戦略を検討する 洗い出したS、W、O、Tの各要素を組み合わせて、具体的な戦略や課題への対策を検討します。
  • SO戦略 (強み×機会): 強みを活かして機会を捉える戦略
  • WO戦略 (弱み×機会): 機会を捉えるために弱みを克服する戦略
  • ST戦略 (強み×脅威): 強みを活かして脅威を回避・軽減する戦略
  • WT戦略 (弱み×脅威): 弱みを克服し、脅威を回避・軽減する戦略
• ステップ5：具体的なアクションプランに落とし込む 検討した戦略に基づき、誰が、何を、いつまでに行うか、具体的な行動計画を策定します。

活用事例：新規オンライン教育サービスの立ち上げ検討

事業開発担当として、新規のオンライン教育サービス立ち上げを検討しているとします。

• 強み (S): 高度な専門知識を持つ自社社員、既存事業での企業顧客基盤
• 弱み (W): オンラインプラットフォーム開発・運用ノウハウの不足、個人顧客向けマーケティングの経験不足
• 機会 (O): オンライン教育市場の拡大、DX推進による企業研修ニーズの増加、補助金制度
• 脅威 (T): 大手IT企業の参入、競合サービスの価格競争、個人情報保護規制の強化

クロスSWOT分析例： * SO戦略: 強みである専門知識と企業顧客基盤を活かし、機会である企業研修ニーズに応える高付加価値なオンライン研修プログラムを開発する。 * WO戦略: 機会である補助金制度を活用しつつ、弱みであるプラットフォーム開発ノウハウ不足を補うため、外部の専門開発会社と連携する。 * ST戦略: 強みである専門知識を差別化要因とし、脅威である価格競争に巻き込まれないよう、専門性・質の高さを前面に出したブランディングを行う。 * WT戦略: 弱みである個人顧客向けマーケティング経験不足と、脅威である競合サービスの価格競争を踏まえ、まずは既存企業顧客向けのサービス展開に注力し、ノウハウ蓄積を図る。

利点・欠点・注意点

• 利点: 内部・外部の視点から網羅的に状況を分析できる。強み・弱みと機会・脅威を組み合わせて戦略を検討することで、実現可能性の高い具体的な方向性が見えやすい。
• 欠点: 分析項目をどこまで細かくするかで結果が変わる。主観が入りやすく、客観的な事実に基づいた分析が重要となる。分析結果を具体的なアクションに繋げられないと意味がない。
• 注意点: 強みや弱みは、市場や競合と比較した相対的な視点で評価すること。機会や脅威は、自社ではコントロールできない外部環境に焦点を当てること。分析はあくまで現状把握であり、その後の戦略立案・実行こそが重要です。

【フレームワーク５】PDCAサイクル：実行と改善を繰り返す

概要と目的

PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の4段階を繰り返すことで、業務プロセスや活動を継続的に改善していくためのフレームワークです。問題解決の実行段階から、その後の効果測定、評価、そして次なる改善活動へと繋げます。

どのような問題解決に適しているか

• 解決策を実行した後、その効果を確認し、更なる改善を目指したい場合
• 目標達成に向けて、継続的な取り組みが必要な場合
• 業務プロセスの定着化や標準化を図りたい場合
• 効果検証を行いながら、試行錯誤を繰り返したい場合

具体的な使い方・実践ステップ

PDCAサイクルは、以下の4つのフェーズを順番に実施し、繰り返します。

• ステップ1：Plan（計画） 解決すべき問題や達成すべき目標を明確にし、それらを解決・達成するための具体的な計画を立案します。「何を（目標）」「なぜやるのか（目的）」「いつまでに（期限）」「どのようにやるのか（方法）」「誰がやるのか（担当者）」などを具体的に定めます。測定可能な目標（KPI：重要業績評価指標）を設定することが重要です。
• ステップ2：Do（実行） 計画に基づき、解決策を実行します。計画通りに進めることを基本としますが、予期せぬ事態が発生した場合は、状況を記録しておきます。
• ステップ3：Check（評価） 実行した結果が、計画で定めた目標に対してどうだったのかを評価します。客観的なデータや事実に基づいて、計画通りに進まなかった点や、期待通りの効果が得られなかった点などを詳細に分析します。なぜその結果になったのか（うまくいった理由、いかなかった理由）を深く探求します。
• ステップ4：Action（改善） Checkで明らかになった評価に基づき、計画やプロセス、目標などを改善します。成功した要因は標準化・横展開し、うまくいかなかった要因に対しては改善策を講じます。この改善を次のPlanに繋げ、再びサイクルを回します。

活用事例：営業活動の効率改善

営業担当として、より効率的に顧客との接点を増やし、商談数を増やしたいと考えているとします。

1. Plan:
   • 目標：1ヶ月あたりの新規テレアポ件数を20件増やす。
   • 計画：テレアポリスト作成方法を見直し、よりターゲット顧客に絞る。電話スクリプトを改善し、冒頭のトークをより魅力的にする。特定の時間帯に集中して架電する。
   • KPI：1ヶ月あたりの新規テレアポ実施件数、アポイント獲得率。
2. Do: 立案した計画通りにテレアポ活動を実施します。リスト作成方法、スクリプト、架電時間帯を意識して実行し、件数や反応を記録します。
3. Check: 1ヶ月後、KPIを確認します。テレアポ実施件数は目標を達成したが、アポイント獲得率は変わらなかった、という結果が出たとします。なぜ獲得率が変わらなかったのか、スクリプトのどの部分で顧客の反応が悪かったのか、リストの質はどうだったかなどを分析します。
4. Action: 分析結果に基づき、改善策を講じます。例えば、「スクリプトの冒頭よりも、ヒアリング部分の質問内容を見直す」「リスト作成基準をさらに細分化する」といった改善を次のPlanに盛り込み、再度サイクルを回します。

利点・欠点・注意点

• 利点: 継続的な改善を組織文化として定着させやすい。目標達成に向けた進捗管理や軌道修正を行いやすい。小さな改善を積み重ねて大きな成果に繋げられる。
• 欠点: サイクルを回すこと自体が目的化してしまうことがある。計画や評価の質が低いと、意味のある改善に繋がらない。変化の激しい状況では、サイクルのスピードが追いつかない場合がある。
• 注意点: Planの段階で具体的な目標と測定方法を明確にすること。Checkの段階では、感情や主観を排し、客観的なデータに基づいて評価すること。Actionで終わらず、必ず次のPlanに繋げてサイクルを継続させることが重要です。

5つのフレームワーク、どう使い分ける？組み合わせて活用するヒント

ここまでご紹介した5つのフレームワークは、それぞれ問題解決プロセスの異なる段階で強みを発揮します。

• 問題の定義・分解: ロジックツリーで全体像を整理
• 原因の分析・究明: なぜなぜ分析で深掘り、特性要因図で多角的に洗い出し・整理
• 解決策の検討・立案: SWOT分析で内外環境から方向性を検討
• 解決策の実行・評価・改善: PDCAサイクルで継続的に改善

これらのフレームワークは単独で使うだけでなく、組み合わせて使うことでより効果を発揮します。例えば：

• ロジックツリーで問題を分解した後、特定の要素の原因をなぜなぜ分析で深掘りする。
• 発生した問題の原因候補を特性要因図で洗い出した後、可能性の高い原因に対してなぜなぜ分析で根本原因を探る。
• SWOT分析で事業の方向性を定めた後、具体的な施策を検討する際にロジックツリー（Howツリー）で分解し、実行・改善をPDCAサイクルで管理する。

大切なのは、解決したい問題や、問題解決のどの段階にいるのかに応じて、適切なフレームワークを選択し、柔軟に組み合わせることです。全てのフレームワークを使う必要はありません。まずは一つのフレームワークを試してみて、その効果を実感することから始めるのが良いでしょう。

フレームワークを効果的に活用するための心構え

フレームワークはあくまで思考を助ける「ツール」です。これらを最大限に活かすためには、いくつかの心構えが重要です。

1. 「完璧」を目指さない: 最初から完璧なツリーや分析結果を作ろうと気負いすぎないことです。まずは叩き台を作り、後から修正したり、情報を追加したりすることで質を高めていけます。
2. 「まず使ってみる」を実践する: 知識として知っているだけでなく、実際に手を動かして使ってみることが何よりも大切です。簡単な問題からでも良いので、積極的に活用してみましょう。
3. 対象に合わせてアレンジする: フレームワークは万能ではありません。目の前の問題や状況に合わせて、項目の定義を変えたり、分析の切り口を変えたりするなど、柔軟にアレンジして使いこなす姿勢が重要です。
4. 一人で抱え込まない: 特に原因究明や解決策検討においては、一人で考えると視点が偏りがちです。同僚や上司など、他の人の意見も聞きながらフレームワークを活用することで、より多角的で質の高い分析やアイデア出しが可能になります。
5. 分析結果を行動に繋げる: フレームワークを使って分析すること自体が目的ではありません。分析結果から得られた示唆を、具体的な行動計画や改善策に落とし込み、実行に移すことこそが最も重要です。

まとめ：今日から問題解決の達人へ

本記事では、問題解決プロセスの各ステップで役立つ5つの代表的なフレームワーク（ロジックツリー、なぜなぜ分析、特性要因図、SWOT分析、PDCAサイクル）をご紹介しました。

これらのフレームワークは、複雑な課題を整理し、原因を深掘りし、最適な解決策を検討し、そして実行した施策を継続的に改善していくための強力な助けとなります。

入社数年目の事業開発担当として、あなたがこれから直面するであろう様々な課題に対し、これらのフレームワークはきっとあなたの羅針盤となってくれるはずです。「難しそう」「使いこなせるか不安」と感じる必要はありません。まずは、今日抱えている小さな課題に対して、一つのフレームワークを使ってみることから始めてみましょう。

問題解決は、特別なスキルを持つ人だけができるものではありません。適切なツール（フレームワーク）を使い、論理的に考え、実践を繰り返すことで、誰もがそのスキルを磨くことができます。

さあ、ご紹介したフレームワークを武器に、目の前の課題解決に今日から取り組んでみませんか。一歩踏み出す勇気が、あなたのビジネスを、そしてあなた自身を、きっと大きく成長させてくれるでしょう。